Neuroleadership 

Unter Neuroleadership versteht man das Übertragen von Erkenntnissen der Neurowissenschaften auf bekannte Managementtheorien Die Neuroleadership stellt damit einen neuen Führungsansatz dar, der auf anderen Ansätzen aufbaut. Der Begriff wurde geprägt vom Unternehmensberater David Rock und dem Neurowissenschaftler Jeffrey Schwartz und erstmals in einem Artikel der „Strategy+Business“ publiziert.


In einem Artikel der „Strategy+Business“ mit dem Titel „The neuroscience of leadership“ formulieren David Rock und Jeffrey Schwartz sechs Thesen, welche die Grundlage ihrer weiteren Überlegungen bilden:

  1. „Change is pain“: Veränderung bedeutet Schmerz in Form physiologischer Anstrengung durch Umbildung von Netzwerken im Gehirn.
  2. „Behaviorism doesn’t work“: Der behavioristische Ansatz von Bestrafen und Belohnen verbessert die Motivation der Mitarbeiter langfristig nicht.
  3. „Humanism is overrated“: Der humanistische Ansatz, durch Fragen und Einfühlungsvermögen Mitarbeiter zu eigenständigen Problemlösungen zu motivieren, wird überbewertet.
  4. „Focus is power“: Aktive Aufmerksamkeit sorgt für chemische und physiologische Veränderungen im Gehirn.
  5. „Expectation shapes reality“: Die persönliche Erwartungshaltung verändert die Wahrnehmung der Realität.
  6. „Attention density shapes identity“: Das aktive Lenken der Aufmerksamkeit führt zu einer Entwicklung der Persönlichkeit.


    Die drei Perspektiven des Neuroleadership: Übersicht 

    Um die Nutzenpotenziale von Neuroleadership wirksam für die Praxis entfalten zu können, bedarf es der gleichzeitigen Berücksichtigung der drei folgenden Perspektiven: 

  7. Neurowissenschaftliche Grundlagen: Wenn man grundsätzlich verinnerlicht hat, wie sensibel unser Gehirn auf Kritik, Zurückweisung, Desinteresse, Monotonie und Stress reagiert - und unser Motivationsniveau herunterfährt, dann muss man nicht mehr an die Wirksamkeit von Sozialtechniken "glauben" - genauswenig wie man an die Wirksamkeit der Gravitation glauben muss. Wir tun seit vielen Jahrtausenden gut daran, die Wirkungen der Gravitation in unseren Entscheidungen zu berücksichtigen - wir sollten lernen, unser Gehirn ebenso ernst zu nehmen.
  8. Rahmenbedingungen der Organisation: Seit langem weiss man, dass die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, die Organisationsstrukturen und die Qualität der Arbeitstätigkeit einen starken Einfluss auf das Engagement von Mitarbeitern und Führungskräften haben. Mit der neurowissenschaftlichen Brille können diese Effekte nochmals schärfer sichtbar gemacht werden.
  9. Personenbezogene Merkmale: Auch hier liegen seit geraumer Zeit fundierte Erkenntnisse darüber vor, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale oder -stile nicht nur bei Mitarbeitern, sondern auch bei Führungskräften leistungsfördernd oder -hemmend wirken. Versteht man diese Zusammenhänge mittels der neurowissenschaftlichen Brille genauer, so könnte man verstärkt damit beginnen, die richtigen Führungskräfte und Mitarbeiter auszuwählen und diese richtig zu platzieren anstatt zu hoffen, dass Trainingsmaßnahmen umfassende Verhaltensänderungen bewirken könnten.

Neuroleadership ist nicht nur ein Ansatz, mit dessen Hilfe es gelingt, Leistungsprobleme zu lösen, sondern auch dazu beitragen kann, die Gesundheit der Führungskräfte und Mitarbeiter zu fördern, was sich wiederum nachhaltig positiv auf die Leistungsserstellung auswirkt.

  

  • Die Einflüsse der Unternehmensumwelt bzw. Situation werden anhand des SCARF-Modells von David Rock  präzisiert. Im Mittelpunkt stehen die fünf managementbezogenen  Einflussfaktoren Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.
  • Die personenbezogenen Einflüsse orientieren sich an der Konsistenztheorie von Klaus Grawe.  Im Mittelpunkt stehen fünf angeborene, neurobiologisch begründbare  Basisbedürfnisse des Menschen: Das Bedürfnis nach Bindung, Kontrolle,  Selbstwerterhöhung, Optimierung der Lust-Unlust-Balance und dem nach  Konsistenz. Peters/Ghadiri verwenden zwar auch das Modell von Grawe, allerdings um Umwelt- bzw. situative Einflüsse zu präzisieren

 

Gehirn­ge­rech­tes Füh­ren durch Berück­sich­ti­gung der vier psy­chi­schen Grundbedürfnisse

Neben der Defi­zit­be­trach­tung von stress­be­ding­ten Fol­gen fokus­siert unser Ansatz zum gehirn­ge­rech­ten Füh­ren auch die posi­ti­ven Aspekte. Was brau­chen Men­schen bei der Arbeit, um sich wohl­zu­füh­len, zufrie­den zu sein und gern und gut zu arbei­ten? In der psy­cho­lo­gi­schen For­schung wur­den neben den bekann­ten phy­sio­lo­gi­schen Grund­be­dürf­nis­sen wie Essen, Trin­ken, Schla­fen auch psy­cho­lo­gi­sche Grund­be­dürf­nisse fest­ge­stellt. Wir fol­gen hier dem Ansatz von Prof. Dr. Klaus Grawe. Er beschreibt die vier psy­cho­lo­gi­schen Grund­be­dürf­nisse wie folgt: “Unter psy­chi­schen Grund­be­dürf­nis­sen ver­stehe ich Bedürf­nisse, die bei allen Men­schen vor­han­den sind und deren Ver­let­zung oder dau­er­hafte Nicht­be­frie­di­gung zu Schä­di­gun­gen der psy­chi­schen Gesund­heit und des Wohl­be­fin­dens füh­ren.” Die neu­ro­bio­lo­gi­sche For­schung zeigt die tiefe Ver­an­ke­rung die­ser Grund­be­dürf­nisse im mensch­li­chen Gehirn.

   

Die vier Grund­be­dürf­nisse sind:

  1. Bin­dung, also der Wunsch, zu Bezugs­per­so­nen eine Bin­dung zu entwickeln.
  2. Ori­en­tie­rung und Kon­trolle, der Wunsch nach Trans­pa­renz und Auto­no­mie, Mög­lich­kei­ten, selbst wirk­sam zu wer­den und Ver­ant­wor­tung zu übernehmen.
  3. Selbst­wert­er­hö­hung und Selbst­wert­schutz ist eines der grund­le­gends­ten psy­cho­lo­gi­schen Motive. Hierin ist die Wahr­neh­mung der eige­nen Daseins­be­rech­ti­gung ent­hal­ten sowie die Not­wen­dig­keit, den Sinn der eige­nen Tätig­keit zu erleben.
  4. Lust­ge­winn bzw. Unlust­ver­mei­dung, ein sehr ver­ständ­li­ches Bedürf­nis, strebt jeder Mensch doch danach, unan­ge­nehme Dinge zu ver­mei­den und die guten und schö­nen Dinge wie­der zu erleben.

Men­schen ver­su­chen, diese vier Grund­be­dürf­nisse lau­fend mit der äuße­ren Welt in Ein­klang zu brin­gen. Sie model­lie­ren ihr Ver­hal­ten und beein­flus­sen die Umwelt, um eine Über­ein­stim­mung von innen und außen her­zu­stel­len. Sie suchen – bewusst oder unbe­wusst – nach Kongruenz.

 

Prak­ti­sche Umset­zung des Neuroleadership-Ansatzes

Die psy­cho­lo­gi­schen Grund­be­dürf­nisse sind in unse­rem Ansatz für gehirn­ge­rech­tes Füh­ren Basis für die Wei­ter­ent­wick­lung der Füh­rungs­ar­beit. Die vier Grund­be­dürf­nisse sind mit kon­kre­ten Füh­rungs­prin­zi­pien ver­bun­den. Diese Prin­zi­pien sind auch aus ande­ren Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lungs­kon­tex­ten bekannt. Das wirk­lich Neue unse­res Ansat­zes ist die  Her­stel­lung der Ver­bin­dung zum Kör­per, zum Gehirn und zu den Ent­ste­hungs­be­din­gun­gen von Moti­va­tion, Leis­tung und Höchst­leis­tung oder von Demo­ti­va­tion und Erkrankung.

In unse­ren Work­shops und Semi­na­ren arbei­ten wir mit den Teilnehmern/innen an der Über­set­zung die­ser Aspekte in kon­kre­tes Ver­hal­ten und der Ver­lin­kung zu kon­kre­ten Ange­bo­ten des jewei­li­gen Unter­neh­mens. Wir fol­gen dabei sechs Schritten:

  1. Ver­ste­hen der neu­ro­wis­sen­schaft­li­chen Grund­la­gen und Zusammenhänge
  2. Ver­ste­hen und Erle­ben der Fol­ge­schä­den durch Dau­er­stress (optio­nal auch anhand des eige­nen Laborprofils)
  3. Erar­bei­ten und Erle­ben der vier psy­cho­lo­gi­schen Grundbedürfnisse
  4. Über­set­zung in die Führungsprinzipien
  5. Ablei­tung von kon­kre­ten, per­sön­li­chen Maß­nah­men für eige­nes Führungsverhalten
  6. Vor­stel­lung von unter­neh­mens­ei­ge­nen Werk­zeu­gen, Ange­bo­ten, Rege­lun­gen und Unterstützungshilfen

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